“让我没有想到的是，‘上ERP找死，不上ERP等死’这句话竟有这么大的影响和认知度。但当我进一步询问这句 话是谁讲的和这句话的背景，竟没有一位知晓�！闭饩浠笆窃爰抛懿昧驹�1998年联想实施ERP项目时讲的，当时国内鲜有企业实施ERP项目，没 有什么项目经验，也没有什么实施人才。当时联想处于一个非常重要的发展时刻，企业发展速度超过了国内竞争对手。但相比国际知名PC厂商的经营与运作数据， 它没有一个数值占有优势，例如：资金运转率、库存周转率、生产周期、采购周期、客户订单交付周期等等。
在考察了国外企业的先进管理模式后，柳传志深深觉得信息化是企业必须走的一条路，但何时开始实施?很多人都建议柳传志先等等、先看看，可是柳传志自信 地说：“上ERP可能是找死，但不上ERP可能就是等死�！庇谑橇氤庾适蛟诩拍诓靠剂松坪拼蟮腅RP项目实施。当历史的车轮轧过 2004年的时候，联想集团收购了IBM PC业务，试想如果企业内部没有一套信息化的系统来支撑企业的高速运营，谈何可能?
ERP在中国成功率真的很低吗?
在和很多企业负责人交流的时候，我发现他们不敢上信息化往往是担心目前中国国内ERP项目成功率太低，企业实施ERP项目的风险太高。从1997 年研究生毕业到现在，我一直在为企业的信息化奔波，曾经帮助近50家企业走过了信息化的旅程。说句心里话，至少80%的企业系统运转良好，企业的经营已经 无法离开系统，而且系统帮助企业在激烈的竞争中降低了各种消耗。但现在的潜在客户为何有这种近乎“恐惧”的担忧呢?这个问题曾一度困扰我很久。通过大量的 调研和分析，笔者终于找到了一些“可怕”的原因：影响客户信息化信心的主要是来自社会和学术界的一些不实之言。
没必要请咨询公司梳理流程
我曾经问我的客户，什么样的人在企业值钱?有两个条件：1.这个人在企业工作年限超过5～10年，在企业很多关键部门任职过;2.重要的一点是此 人深谙企业现在的业务模型、业务逻辑，同时能说清楚企业未来的业务发展方向。但是对于国内的很多企业，这样的人才非常匮乏。在分析一些企业实施信息化不利 的原因时，我们惊奇地发现，企业很多业务负责人虽然在该企业工作多年，居然不能准确说出自己的业务模型、业务逻辑、业务数据等等。
在和一个老板聊天时我问：你平日关心什么?他说，就是各部门和公司的数据。老板需要数据，对数据的及时性和准确性都有要求，因为数据不准不及时，企 业决策只能是“拍脑袋”，老板询问这些数据准不准，下属为了证明真实性，只能“拍胸脯”，结果出了问题，下属只有两种选择：一是“拍大腿”后悔当初;二是 “拍屁股”走人。在企业里，基层人员负责收集数据;中层负责汇总分析数据;高层负责使用数据进行决策。在企业运营的背后，数据流是容易被企业忽略，但却 是重要的。所以企业上下都应该对数据负责任，只有数据准确了，企业经营才能健康。
那么，在企业决定实施ERP之前要有哪些工作需要准备呢?首先，企业各业务部门必须收集整理分析自身的信息化需求。其次，公司将各部门的业务需求汇总 后进行优化和调整。一般企业在没有实施ERP之前，各部门处于信息孤岛状态，有些部门处于“数据垄断地位”，有了系统之后，很多数据可以通过系统直接查询 到，根本不需要四处打听。我曾经给客户打了个比方，企业在没有信息化之前，很多中层干部还属于“体力劳动者”，每天工作时间有一半是手工制单、手动传签、 打电话要数、传真各种单据等;有了系统就不一样了，一切数据都可从系统调出，也不用重复录入。在实施ERP之前，还有一个很重要的工作就是初步进行流程的 梳理，内部人员在一起讨论，将涉及“人财物、产供销”等相关流程简单梳理即可，没有必要外请咨询公司或者高校老师来辅导，毕竟谁了解企业?是企业的各级 负责人。
国内实施ERP过程中的一个误区
在联想传承了一个文化：一件事情只有想明白了才能去做，否则就不要动。但是当年柳传志在联想内部推行ERP却是一个特例。柳传志说：“如果一生中有一 件事情没有完全想明白就去做的话，那就是ERP”。其实对于当时的联想来说，ERP的实施也并不是一蹴而就的，为了降低项目风险，联想集团先在旗下的子公 司——QDI计算机主板厂试点，成功后很快向集团内部其他公司推广。
也许有人会问，ERP到底是什么，让联想的创始人柳传志如此困惑和感叹。其实对于任何企业来讲，虽然规模不同、管理模式不同、行业不同等等，但万变不离其宗，那就是都涵盖“人财物、产供销”，在这些共性的基础上，企业又衍生出自己的企业特点。
长期以来，企业界甚至学术界对于ERP的不甚了解，导致国内企业信息化推进大受影响，为了解决源头问题，我们也下了不少功夫进行ERP的普及教育：一 是在全国各区举办多种形式的市场活动，让企业的管理人了解ERP的真实面目;二是到高校给管理系的学生进行相关课程的讲解。几年下来收到了一定的作用，很 多企业的朋友也开始认识到ERP系统其实就是收集、处理企业内部数据的一套工具。它包含的�？榇笾路治翰莆癫糠�(涵盖总账应收应付等)、物流部分(涵盖 进销存等)、生产部分(涵盖工单工令等)、人力资源部分、BI(商业智能等)，而CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)属于其他独立的系统，并不 属于ERP范围，ERP三个字母，顾名思义是“企业资源计划系统”，是负责管理企业内部资源的系统。
在选择和实施ERP的过程中，国内企业一直有这样一个误区，实施�？橐话闶前础安莆�、物流、生产”这样一个过程。我曾经调查过不下1000名客户，问 他们：“你认为正确的实施过程应该是怎样的?”答案非常类似：“生产、物流、财务”。大家都很清楚，财务的数据是前端业务系统传递过来的，即：实际业务发 生后收到单据，财务人员下账，最后通过财务报表反应业务。多年来这种管理模式根深蒂固，企业负责人通过财报来掌握公司的情况，这样做既不利于管理，而且时 效性大打折扣。
随着这几年ERP软件高密度的普及，成功案例的激增，企业间竞争的加剧，企业负责人开始对ERP系统有了新的认识，ERP也从高不可攀到“飞入寻常百姓家”。多数企业实施ERP是被动的。
当然，国内很多企业纷纷实施ERP系统，并不代表所有企业的主动性大大提升。企业决定实施ERP项目，鲜有是靠中层或者基层干部推动高层促成的，绝大 多数是高层决定后吩咐属下跟办。道理很简单，ERP是彻头彻尾的“一把手”工程。过去一提到“一把手”工程，认为项目过程中领导负责协调决策即可，从近几 年的项目调查来看，真正的“一把手”工程的定义又增补了新的内容：项目上线后，一把手在日常的工作中亲自使用该系统。是啊，只有当使用一套系统的时候，才 会更好地利用系统。
刚才提到国内很多企业实施ERP的时候是处于被动的角色，即是被迫实施ERP的。为何呢?我举一个例子，温州一家企业年初参加了某国外客户的供应商大 会，回来后找到我说，希望一个月内能实施完ERP，当时我很震惊，去年我们推动了一年该企业就是纹丝不动，现在怎么突然是180°大转弯?后来该老板告诉 我，由于他们供应的国外客户要求能通过电子商务网络看到订单的执行情况，还要求能看到通过供应链系统及时监控到该企业的存货情况，如果企业不能符合这些要 求就不能再得到订单。这家老板听完这些新名词的时候差点没有晕掉，什么供应链、ERP、电子商务，一夜之间来到自己身边还真有点招架不住。其实，类似的企 业不在少数，国内的很多中小型企业实施ERP的动因，不少是来自于下游客户或者上游供应商。
那么实施ERP究竟有什么好处呢?一提到这个问题，一般我都不知道从何说起，因为好处太多，但是客户往往把ERP当成了企业管理的“灵丹妙药”，结果 各执己见，不能从根本上理解实施ERP的好处。我有一家客户前不久ERP刚刚上线，我问老板：“你觉得实施ERP后，贵企业的收获是什么?”，本以为 老板会给出大段的好处来，结果老板就说了四个字“查询”、“报警”，现在老板要查什么经营数据，非常方便、准确和快捷，过去需要一两天知道的数据现在一两 分钟即可，数据有了，决策就快和准了�；褂幸桓鍪恰氨ň惫δ�，过去企业发展到什么程度，我们只能事后才知道，就像大家都比较担心身患重病，避免方法是及时到医院化验相关的生化指标，企业也是一样，如果这些数据随时可以报警出来，就可以避免很多大的损失，如“安全库存”、“应收账款比率”等等。
从老板的角度来看，实施ERP，实施信息化，更多的是可以提升企业的规范化管理水平。没有系统，你会发现企业现场管理非�；炻�，单据满天飞，有了系统，大家在计算机平台上统一操作，按照统一的流程规范化管理，效率自然大幅度提升。
而从中层管理者来看，实施完ERP后，库存会降低多少?采购准确率会提高多少?停工待料会降低多少?……从国际权威的APICS上摘录的信息可以充分 证明实施ERP后的效果。拿库存问题来说，库存一直是困扰中国制造型企业的一个重要问题。要减少库存就必须先动态准确地知道库存为多少，否则很难降低库 存，我曾经问过不下100名库管：“影响库存数量的参数有多少?”很多人都回答为5个，其实正确的答案为13个。13种单据，只要一种数量不能及时掌握都 会导致库存不准确。我有一个客户，在山东生产汽车轮毂，导致老板上信息化的一个直接原因就是企业发生的“日本事件”。老板在东京和一日本客户谈合同，在承 诺交货量之前，通过传真了解的库存可以满足客户需要，但当签订完合同，次日回国一查库存，根本无法满足客户的需求。仅此一次事故，企业就要赔偿客户50万 元，血的教训让老板知道了信息的重要性。
我们的企业在实施ERP之前都会问自己一个问题，实施ERP给企业带来什么好处?何不先问一下自己，目前企业有哪些管理障碍，哪些可以通过信息化解决 的，哪些不是信息化解决的范畴?只有这样才能给自己定下合情合理的目标，后期的实施过程也不会好高骛远。记住，我们一直在讲，ERP其实就是一套工具，先进的企业需要，落后的企业更是需要!
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